متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرایند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است. اکثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند که صرفاً تکیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش کیفیت، کاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات و خدمات کافی نیست و درعوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا کرده اند و گرایش به سمت ارائه محصولات و خدمات جدید به بازار خود دلیل موجه این تغییر نگرش است. طی بررسی که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امریکایی صورت پذیرفته است، نتایج حاکی از آن است که حدود یک سوم از سود این سازمانها به واسطه محصولات جدیدی بوده است که عرضه کرده اند و این آمار در حالی است که این بررسی در سال 1970، مقدار یک پنجم را نشان داده بود.
با توجه به موارد فوق، مدیریت فرایند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازی همزمان با سرعت رمز پیروزی است، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کنون، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرایندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند.
عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند کهCooper  آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است:
_ جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری-محور بودن آن؛
_ تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛
_ توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛
_ تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود.
_ ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛
_ توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛
_ اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید

اهداف فرایند توسعه محصول
اما برای درک بهتر اهداف سازمانها از فرایند توسعه محصول جدید، کافی است پاسخهای مناسبی را برای این دو سوال که
1.  چرا محصول جدید توسعه می دهیم؟ و
2.  چرا دنبال سرعت بخشیدن به این فرایند هستیم؟
داشته باشیم. هنگامی که از افراد مختلفی که درگیر فرایندهای توسعه ای در مورد یک محصول یا خدمت هستند سوال می شود که علت و یا هدف شما از این فرایند چیست، انواع متنوعی از پاسخهای جالب توجه شنیده می شود. به عنوان مثال:
_ صرفاً مدیر شرکت یا سازمان از من خواسته است و یا این کار یک تعهد یا وظیفه سازمانی است.
_ بهترین سرگرمی برای من است، شاید هم وجود یک ایده جالب توجه دلیل این کار بوده است.
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد موقعیت رقابتی و انحصاری خود را حفظ کنیم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک می‌کند و ظرفیت تولید ما را افزایش خواهد داد.
_ ما باید با رقبای خود مقابله کنیم، همچنین باید همواره پاسخ مناسبی برای شرایط متغیر بازار رقابتی داشته باشیم.
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگیری کنیم.
_ این فرایند موجب توسعه کسب و کارمان می شود. به همین دلیل ما نیازمند تنوع در محصولات هستیم.
_ محصولات جدید سود شرکت را افزایش خواهند داد.
با تامل بیشتر به این پاسخها نکات قابل توجه زیر حائز اهمیت است:
_ توجه ویژه به حفظ موقعیت رقابتی- تجاری در محیط رقابت؛
_ توجه ویژه به خواسته ها، سلایق و نیازمندیهای مشتریان در بازار تقاضا.
به یاد داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می‌شود و این تکنولوژیهای جدیدتر هستند که پاسخهای مناسبتر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندیهای متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت.
اما امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌ای است که شرکتها و سازمانها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه ای شامل سه زمان:

1) زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجی محصول)؛
3) زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگیریم، شرکت و سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم.
جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهای ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود. این رویکردها عبارتند از:
1 رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقه‌مند است اولین سازمانی باشد که محصول جدیدی را به بازار عرضه می دارد.
2 رویکرد سریعترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمی خواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولی راغب است سریعترین شرکتی باشد که همان محصول را به بازار عرضه می دارد.
3 رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنباله رو نیست، ولی در زمره دنباله روهای تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت.

دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌های توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که می توان آنها را با برچسبهای مدیریتی یا فنی طبقه بندی کرد:
_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
_ تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی)
_ توجه ناکافی به زمان (مدیریتی)
_ جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی)
_ ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی)
_ نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی)
_ تعریف بی اساس محصول (فنی)
_ کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی)
_ وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد (مدیریتی).

الگوی پی در پی:
این الگوکه به رویکرد مرحله ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت.
در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است؛ به‌طوری که برخی آن را در دو مرحله برخی در شش مرحله  و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله خلاصه کرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است.

برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمانها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از این الگو از آنجا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسانتر می دانند. همچنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آنها محسوس نیست.

الگوی تراکمی:
الگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاهتر کند.
همانطور که در شکل2 نیز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممکن است با یکدیگر همپوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند.
یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد.

الگوی انعطاف پذیر:
در این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکندزمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگیهای محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در این الگو ایده به کاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکتهای توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو می‌‌توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آنها بسیار نزدیکتر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندیهای مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یکی از انتقادهایی که این الگو با آن روبه رو است این است که صاحبنظران بر این عقیده اند که از آنجا که اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممکن است با تأخیرهایی همراه باشد.

الگوی یکپارچه شونده:
مفهوم یکپارچگی یا یکپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سالهای اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است. این مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است. لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذی‌نفعانی است که در فرایند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمانهای ذی‌ربط و… از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأکید می کند که فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و… به کار گرفته می شود.‌این فرایند نیازمند همکاری و مشارکت عده کثیری از ذی‌نفعان از نقاط کارکردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است.